Digitization of Industry now in full force

The digital transformation of industry will cause fundamental structural changes for whole industrial branches. This process will take place in waves, which will hit the different branches in various ways and intensities and may change them from the ground up. Following the first wave, the automotive and logistics industries are already in a far-reaching shifting process. The second, marginally weaker wave will trigger upheavals in the medical technology, electrical engineering, mechanical and plant engineering and energy systems industries. The third wave of digitization will hit the chemicals and aerospace industries, albeit more gently. European companies therefore have to act fast and develop a more profound understanding of what the digital transformation means and come up with new and sustainable business models.

The study "The digital transformation of industry" produced by Roland Berger Strategy Consultants in collaboration with the Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI), examines the changes to value chains caused by new data, interconnectedness, automation and digital customer interfaces based on the example of German market leaders. The study represents the first extensive examination of the causes of digitization and quantifies the overall effect.

 

Key findings of the study

Among the key findings, the study presents both positive and negative scenarios. In a positive scenario Europe has the potential to create an additional value of EUR 1.25 trillion until 2025. If digital transformation will not be turned to Europe's advantage, the continent stands to lose as much as EUR 605 billion in the same period. The European Commission's goals under the Europe 2020 strategy to raise the share of industry in Europe from 16% to 20% by 2020 would clearly not be achievable in the negative scenario.

These radical changes open up new opportunities for the existing market players as well as for non-industry players such as those in the information technology sector. Established firms and industry leaders could quickly fall behind as a result. Market players from outside the industry who possess a high level of digitization expertise could come in and replace them in lucrative parts of the value chain.      

 

Recommendations for Europe's future industry

Companies need a comprehensive understanding of the new value-added potential afforded by digitization and how it can be utilized. Not only efficiency and costs have to be improved; and optimized new business models will also have to be created.

Europe needs a counterweight to the industrial Internet Consortium dominated by the United States. Therefore businesses and European governments must commit themselves and define common standards that accommodate the strengths of the German and the European industries.

The success of digital transformation depends on the installation of no-gaps broadband networks. Simultaneously, regulatory steps must enable the high- quality of service for mission-critical applications. Europe needs an effective and powerful infrastructure as a backbone if the companies want to stay competitive in the long run.

If Europe wants to implement the digital transformation of industry, successful collaborative action is needed. It must rigorously focus its investment programs on digital transformation, re-establish its own information and communications technology competence and foster a virtual digital valley as a counterpart to existing digital centers in the US and in Asia. Initiatives such as Terra Numerata™ from Roland Berger Strategy Consultants can help to improve the way the digital transformation is coordinated in Europe.

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Good Management is the foundation of successful urban development

Urbanization boom – Challenges ahead for our cities

 

All over the world the competition between cities and agglomerations is rising. A huge growth in populations is expected in the following decades and young people will be keen to relocate to cities.

 Cities are facing fundamental changes. These changes can be a chance for prosperity and growth but they will be accompanied by great challenges, too.

The migration of people can bring out prosperity and job creation but can also prompt huge socio-economic problems. Cities must carefully plan and systematically regulate their growth to lay the foundations for sustainable, peaceful and prosperous development. A recent survey determined that in industrial countries seven out of 10 people live in cities. This is expected to increase to eight by 2030.

 

Urban development – new management tasks needed

 

To cope with the growing population and the challenges this can bring about, cities should guarantee a livable environment, providing secure areas for housing and work, and safe and efficient public infrastructure, as well as ensuring social integration and inclusion.

Urban development is a highly complex process that involves many stakeholders and a plurality of action fields as well as the discontinuity of political mandates for decision makers. In the context of an international comparative study, Roland Berger Strategy Consultants analyzed factors of success for effective urban development. The study consists of 30 Interviews with international experts, an analysis of 50 cities and their development, and the evaluation of over 300 reports. The study aims to create an impetus for successful urban development management.

 

Nine key success factors for urban development management

First results show that it is less important which growth targets are set but more valuable if the cities are capable of systematically realizing their growth targets over a long period.

Based on the study of 20 German cities and other projects concerning growth, nine crucial challenges in three categories appear. The three categories are strategy, governance and implementation. Here's what we have learned:

Strategy

1.        

Urban development management needs realistic initial-analysis that considers  risks, strengths, weaknesses and comparisons with other agglomerations.

2.

The objectives of urban management should address all stakeholders and should concentrate its strengths on few specific achievable targets to create a  mobilizing vision.

 

3.        

Urban development needs a plain strategy. Concepts, containing too many or     contradictory targets are doomed to fail.

 

Governance

4.        

Cities have to be prepared for all contingencies and must develop alternative cenarios to keep growth -management flexible.

 

5.       

 City- management is a matter for the leaders. Successful growth needs distinct role   -models, and this also goes for the political leadership of the city.

 

6.        

Pooling of competences and a clear schedule of responsibilities are needed for successful urban development.

7.       

Citizens should participate and influence the growth of their city. Smart    Participation enables active and engaged citizens to take part in these processes.

 

Implementation

8.        

The communication strategy must address the relevant target groups in order to be authentic. Professional authentic communication and marketing require interdisciplinary know-how and sufficient financial and human resources.

 

9.        

Finally, successful growth requires the definition of measurable targets as well    as the examination of the objectives. This is the only way to ensure the  accomplishment of growth targets.   

 

Terra Numerata™- Europe's digital answer to Silicon Valley

Realizing that Europe lags behind in the digital business race, Charles-Edouard Bouée, as CEO of Roland Berger Strategy Consultants, initiated the foundation of a European digital business platform - Terra Numerata™. As the core of a wide-ranging European digital business network it will bring together firms of different sizes from different segments to help them form alliances as well as support the digitalization of the European business world.

The need for such a digital initiative becomes obvious when one surveys the world's top 20 Internet companies. None of these 20 enterprises are of European origin.

In fact, 13 of those companies are from the US, while the rest are from Asia. Europe clearly is in danger of losing the digital business race, putting its prosperity and industrial leadership at stake.

Key mission: Boosting Europe's share in the digital business market

The European digital business landscape is characterized by its complexity when it comes to relevant players and institutions. This entails that Europe's digital business sector is highly heterogeneous, with expertise and resources spread across the different countries. But this does not have to be a disadvantage for Europe.

Under the umbrella of Terra Numerata™ incubators, investors, technology providers and all kinds of digital players will come together. Networking the players in the digital field supported by European policymakers will be the key for the creation of new digital opportunities. Sharing and connecting creativity, capabilities and resources can lay the groundwork for Europe's digital success story.

Terra Numerata™, Industry 4.0 and disruptive changes – Europe's future weapons in the digital business race

Winning the "fourth" dimension and being able to guide the "fourth industrial revolution" will be of extreme socio-economic importance for Europe and especially for its leading industrial nation Germany. Terra Numerata™ can operate as a catalyzer for the development and implementation of new processes in the race for sovereignty over the customer interface, new sources of data and ways of analyzing, processing and monetizing them.

When it comes to discovering and developing new economic and industrial opportunities in the digital sphere, counseling and support are obviously still needed and may be provided by Terra Numerata™. The digital transformation of industry in Europe depends on collective European action in international markets, common regulative policies, newly-created incentives as well as a comprehensive and efficient information- and communications infrastructure. To set the stage for Europe's digital future, politics, enterprises and sciences must act coherently.

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Disruptive change and the consequences for industrial production

The digital transformation of industry opens up a new, "fourth" dimension. Within this dimension analysis and subsequent reactions take place in real-time. The digitalization of industry challenges well-established value chains. Today's enterprises must scrutinize their products and capabilities so as to achieve digital maturity enabling them to recognize, develop and implement new prospects.

The strength of European industry, especially of the industrial powerhouse that is Germany, is the close linkage with its customers combined with a high level of production skills. With digital transformation, the value chain of manufacturing is shifting towards more standardized IT- solutions.

Is Europe heading towards the worst- case scenario?

If the European industry will be displaced from the top of the manufacturing value chain by enterprises that achieve sovereignty over the customer interface and predominant know-how in the field of data processing, the result will be a decline in the industrial value chain still underlying European prosperity.

Considering the negative scenario for Germany, there may be a loss of industrial value creation of EUR 220 billion until 2025. If Europe as a whole won't increase the share of digital technologies within the industrial value chain there is a possible loss of EUR 605 billion in the near future. The only way to secure Europe's future and prevent these negative scenarios will be to strengthen the European influence on the configuration of the digital economy.

Our enterprises must gear up for digital transformation and comprehend its importance for the next decades.

The future impact of digital customer interfaces: blessing or curse?

Changes concerning customer interfaces will have a significant influence on European enterprises, such as with mobile communication businesses in the last two decades. An integrated producer with its own closed system currently generates profits five times higher than the market leader in 2005. The profit margins of companies without digital customer interface show a severe negative development. This will force these enterprises to pullout of this industrial sector, just as this happened to Siemens and Nokia. Nokia lost its profitable position as a market leader. Selling over 265 million mobile phones and generating a market share of over 30% at its peak, disruptive changes lead to the full retreat of this industrial sector.

In a similar vein this process may reoccur within the automobile industry. The customer interface is gaining more and more importance in this industrial branch. To be prepared, some producer initiated alliances for the development of new technologies, for example the "Open Automotive Alliance" of Volkswagen, Fiat, Renault and others under the leadership of Google.

The impact the integration of the automobile into the digital system of the end customer will have, may be essential.  Will the question of the operating system be as important as it is when buying a smartphone (IOS vs. Android)? Will the automotive manufacturers have to pay a commission? Or will they just be a hardware supplier? This disruption may be an imminent scenario that could come close to the recent developments in the mobile communication branch.

Digitalization & Industry 4.0

Industry 4.0
 

Is Europe putting its backbone at stake?

The discussion on the digital transformation of the manufacturing industry is focused on the topic Industry 4.0. Frequently called the "fourth industrial revolution", it describes the industrial use of digital technology and automation within the process of production. The outcome of this revolution will be manufacturing networks that increase the speed and efficiency of production. Based on this logic, German companies may see themselves as performing positively in the digital race. But they may be mistaken: The digital industrial revolution will be more comprehensive and Europe must close the gap.

The last two decades have been marked by a loss of over 10% of manufacturing value in Western Europe, while the share of worldwide manufacturing held by emerging countries increased to 40%. As a core element of the value chain, industry accounts for 15% value added in the EU. It would appear that Europe has invested too little in the digital transformation.

 

But it is not too late.

There is a chance that Europe can increase its shrinking industry share from 15% up to 20% of the value in the European Union. But in practical terms, this means that Europe has to invest EUR 90 billion a year over the next 15 years. Traditional European industrial policies will not provide enough support for value production. To be able to reach the goal of 20% industrial value a new European digital agenda for shaping Industry 4.0 is sorely needed.

What will be changed by the digital industrial revolution?

The comprehensiveness of change can be demonstrated by four levers.  First, digitalization involves the collection and evaluation of data gathered in the Internet of Things. New sources of data emerge and using modern techniques for the analysis, enterprises are able to evaluate data faster and in greater detail. Second, the digital transformation of machinery called robotics will have a crucial impact. Taking the case of Google, we can see that it starts to monopolize robotic enterprises, gathering more and more data in order to monetize it in the near future. If Google now standardizes the software of its robotic enterprises and combines this with its services (e.g. data analysis), it can potentially dominate elements of various industries that depend on robotics.

 

Third, networking, the digital connection of two previously autonomous systems, will lead to an improvement in efficiency within the process flow. But as a requirement for cross-linking, a universal standard of communication is needed.

 

The last and fourth lever will be the ownership of the digital customer interface. It is not resolved who will get the data gathered during a production process in a digitalized "smart factory". Will this be the shareholder, the financing bank or even an IT service provider? Each of these opportunities may have far-reaching consequences.The digital transformation won't hit all branches with the same intensity and speed. This depends on the impact, scalability as well as the enforceability of digital innovation.

 

Four requirements of digital maturity

 

To use the advantages of the digital industrial revolution, European enterprises must achieve digital maturity. Enterprises should gain four crucial capabilities. First, they have to identify and evaluate current trends in the field of digital economics. Second, they have to realize the potential for efficiency enhancement within the existing business model. Third, they should identify disruptive changes in existing business models and new business models based on new assumptions. Finally, if this has not happened yet, enterprises should initiate a comprehensive change in the corporate culture for the implementation of necessary adjustments.

 

Merkel in Davos: German managers in danger of missing out on digitalization

Merkel speaking at the World Economic Forum in Davos

German chancellor Angela Merkel tried to galvanize her country's managers on Thursday about digitalization – right in front of their peers from all over the world. Speaking at the World Economic Forum Annual Meeting in Davos, she warned that German industry lags far behind the USA and some Asian countries in that crucial field. Digitalization and industry will have to go together, to merge, as Merkel said. This would have to happen quickly. Otherwise those leading in the digital field would take away industrial production from Germany.    

Looking at the bigger picture, it might as well be the whole of Europe that Merkel addressed. At the moment, none of the top 20 internet companies by market capitalization originated from Europe. This clearly shows that Europe needs to get its act together in order not to be left behind in the wave of digitalization. In December 2014 Roland Berger Strategy Consultants and Rocket Internet announced their joint venture for a super-incubator aimed at boosting digital businesses in Europe. This cooperation is part of Roland Berger's digital business network Terra Numerata, which shall bring together incubators, investors and digital players of different sizes. The idea is to provide a platform for forming alliances and pushing digital innovation in Europe forward, as this is what is urgently needed.

Companies should not underestimate digitalization's impacts

Nowadays, data-exchange, data-analysis and evaluation of options can take place simultaneously. Consequences can be initiated instantly. This means that digitalization enables companies to manage and modify formerly isolated process steps collectively in real time. Therefore, digitalization has to be understood as a whole new dimension of competition. Thus far, only three dimensions could be addressed in order to create competitive advantages: cost reduction, vertical integration and horizontal integration.

With Terra Numerata, we are setting up substantial parts of the framework needed to succeed in the digital age, particularly with the fourth dimension of competition. But it seems that many European companies have yet to fully acknowledge the rise of digitalization. First of all, digitalization does not stop at modifying existing processes and organizations – it also creates completely new business models. This means that Europe's industrial core is facing fundamental changes, whose impact is to be decided by the next steps taken. These changes may either create growth, wealth for large parts of society and higher productivity, or precipitate the loss of global leadership for European industrial companies.

Therefore companies should be careful not to dismiss digitalization simply as a measure to increase efficiency and cut costs. They will have to embrace and better understand digital trends. For example, controlling the interface with customers and the huge amounts of data that are increasingly collected should be a first-priority-goal for every company. A final lesson to be learned: Digital markets work along the lines of "the-winner-takes-it-all". Winning players do not necessarily offer the best and most convincing concepts but first-mover advantages are massively important. 

image credit: World Economic Forum, flickr.org (CC BY-NC-SA 2.0)

Projekt "MERRY" - More Efficient Rewarding and Relaxing Yuletide - so wird Weihnachten ein Erfolg...

Nach dem Fest ist vor dem Fest...

es ist erneut soweit: Weihnachten steht unmittelbar vor der Tür und einige sind wieder einmal vom vorfestlichen Stress gepackt. Um das künftig zu vermeiden, haben wir als echte Berater das Kompetenzzentrum "MERRY" ins Leben gerufen. Es soll dabei helfen, das Fest perfekt vorzubereiten...

Ausgangssituation


Der jährlich wiederkehrende Event Weihnachten (X-mas) ist von enormer Bedeutung für die einzelnen Familien (Funktionseinheiten) genau wie für die Volkswirtschaft insgesamt. Umso mehr fällt auf, dass der Organisationsbedarf gerade im Vorfeld dieses Events meist stark unterschätzt wird. Trotz periodischer Wiederkehr verfallen selbst weihnachtserfahrene Eltern (Einheitsmanager) Jahr für Jahr in alte Fehler. Die Folgen reichen von drastischen Einbrüchen in der persönlichen Zufriedenheit bis hin zu signifikanten Einbußen an Familienfrieden. Aus Geschenkefrust wird ein Motivationsloch, das zu Produktivitätsverlusten in Milliardenhöhe führt. Eine Optimierung in diesem Bereich kann folglich enorme Potenziale erschließen.
Projektansatz


Mit dem Projekt "a More Effective, Rewarding and Relaxing Yuletide" (MERRY) trägt Roland Berger Strategy Consultants entscheidend dazu bei, Effektivität und Effizienz des Weihnachts-Events zu steigern und die skizzierten Probleme zu vermeiden. Durch Auswertung von über 5.000 Beispielfällen ist es gelungen, die Erfolgsvoraussetzungen und Best Practices für ein idyllisches Fest zu isolieren und für Anwender nutzbar zu machen. Dabei setzt MERRY konsequent bei Funktionseinheiten mit mehr als 2 Mitgliedern an. Es befähigt sie, das Fest professionell vorzubereiten, erfolgreich zu realisieren und die harmonische Feststimmung nachhaltig in das Alltagsleben zu integrieren.




Projektablauf


Das Projekt unterteilt sich in vier Phasen:

 Phase 1 dient der Erarbeitung einer detaillierten Problemdiagnose und der Aufstellung der Projektorganisation

 In Phase 2 wird ein "Masterplan X-mas" erstellt

 In Phase 3 wird dieser Masterplan implementiert

 Phase 4 dient der Evaluation des Events sowie des gesamten Projekts.
X-Mas minus 100: Diagnose und Projektorganisation


In dieser Phase wird die Problematik im Einzelfall genauer beleuchtet. Die bisherigen Erfahrungen zeigen eine vielfach ähnlich gelagerte Problemstellung: Die gesamte Funktionseinheit nimmt an, dass die Weihnachtsvorbereitungen dem Mitglied obliegen, das in tradierten Funktionszusammenhängen auch das Tagesgeschäft organisiert. Der Ausspruch "Mutti macht das schon" ist ein sicherer Indikator für diese Annahme. Unsere X-mas-Analysen zeigen: Dies wäre eine klare Fehlorganisation. Die Betrauung eines einzigen Familienmitglieds mit sämtlichen Festaufgaben führt zu suboptimalen Ergebnissen. Ursachen sind Prozessfehler durch Überkomplexität und extrem ungleichmäßige Kapazitätsauslastung. In 78% aller untersuchten Misserfolgsfälle ist mangelhafte Arbeitsorganisation für das suboptimale Weihnachtserlebnis aller Beteiligten verantwortlich. MERRY sieht daher die Etablierung einer effizienten Projektorganisation vor:
 Ein Projektteam MERRY kümmert sich federführend um die Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle sämtlicher Maßnahmen. Dabei bezieht es mehrere Mitglieder der Funktionseinheit wie auch externe Lieferanten und Dienstleister mit ein. Für den Erfolg ist es entscheidend, die Mitglieder des MERRY-Teams nicht ausschließlich aus dem Kern der Funktionseinheit zu rekrutieren. Auch sonstige im Haushalt mitfeiernde Verwandte sollten berücksichtigt werden. Die ideale Teamgröße liegt bei 3-5 Mitgliedern. Als Leiter des Projektteams (MERRY-Manager) bietet sich das Familienmitglied mit der größten X-mas-Erfahrung an. Dabei sollte das Alter als Basisgröße dienen, die Qualität der vergangenen Events jedoch ebenso berücksichtigt werden. Wichtig für den Projekterfolg ist eine konsequente Aufgabendelegation. Der MERRY-Manager koordiniert, berät und überprüft. In die Realisierung ist er selbst nur dort eingebunden, wo andere Teammitglieder für die jeweilige Aufgabe (Tannenbaumauswahl, Einkauf der Bio-Preiselbeeren, Friseurtermin etc.) nicht qualifiziert sind. Das MERRY-Team berichtet regelmäßig über seine Fortschritte an einen Lenkungsausschuss.

 Der Lenkungsausschuss steht dem Projektmanager bei der Entscheidung über wichtige Meilensteine zur Seite. Erfahrungsgemäß kommt es im Verlauf von X-mas-Projekten immer wieder zu Unstimmigkeiten, wobei die Themen Menüauswahl (z.B. Gans versus Würstchen), musikalische Untermalung des Events (z.B. Tokio Hotel versus Gotthilf Fischer) und Geschenkeauswahl (z.B. Play Station versus analoger Welt-Almanach) besonders im Vordergrund stehen. Der Lenkungsausschuss übernimmt in diesen Fragen die übergreifende inhaltliche Lenkung des Projektes: Er legt die Arbeits- und Aufgabenbeschreibung für das MERRY-Team fest, kontrolliert die Fortschritte des Teams, teilt die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel zu und trifft verbindliche Regelungen in allen Konfliktfällen. Mitglieder des Lenkungsausschusses sind in der Regel die mitfeiernden Großeltern, die den "Grey Hair Factor" in die Vorbereitungen einfließen lassen können.


Der Kick-off des Projekts, die Bildung des MERRY-Teams, sollte 100 Tage vor dem Fest erfolgen – zum Zeitpunkt X-mas minus 100.
X-Mas minus 60: Erarbeitung des Masterplans "MERRY X-mas'


Die erste Aufgabe des MERRY-Teams besteht in der Aufstellung eines Masterplans mit folgenden Themenblöcken:
 Agenda Hier wird der Grobablauf des Events festgehalten. Optionen sind zum Beispiel "Geschenke – Essen – gemütliches Beisammensein", "Essen – Singen – Geschenke" oder "Singen – Geschenke – Essen".

 Speisen und Getränke


Dieser Themenblock umfasst die Speisenfolge und die Sitzordnung. Bei Bedarf können auch Sonderfragen geklärt werden, wie beispielsweise "Kann es der Gesamtstimmung dienlich sein, wenn zur Bescherung ein Grog genommen wird?"
 Baumdekoration Hier werden Fragen nach Tannenart und Baumschmuck behandelt. Das sensible Thema wird häufig intensiv diskutiert. Konfliktlinien sind z.B.: Gotik-Kugeln versus Silber-Schmuck versus ganz bunt oder echte versus elektrische Kerzen. Die Lösung der Fragestellungen wird sich ganz wesentlich nach der demografischen Zusammensetzung des Haushaltes richten.


　
 Unterhaltungsprogramm Dieser Themenbereich bietet vielfältige Möglichkeiten. Klassische Programmpunkte sind z.B.: Blockflötenkonzert der eigenen Kinder, Einladung der Nachbarskinder zu einem Hauskonzert, gemeinsame Brettspiele oder der TV-Krimi nach eingenommener Mahlzeit. Bei der Bewertung der Alternativen spielen Nervenstärke, instrumentale Expertise, Traditionsbewusstsein und Sentimentalität eine ebenso entscheidende Rolle wie physische Gegebenheiten (Hör-, Seh- und Sitzvermögen etc.).

 Bescherung Eine typischerweise unter diesem Programmpunkt zu beantwortende Frage ist, wer die Geschenke austeilt. Diese Aufgabe ist in der Regel dem jüngsten Mitglied der Funktionseinheit zuzuordnen. Außerdem zu klären ist, ob die Verpackung sofort aufgerissen werden darf oder ob gewartet werden muss, bis alle versorgt sind. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass Dankesbezeugungen zeitnah erfolgen und auch bei Schenkung von Krawatten, Socken und Haushaltsgeräten überzeugend dargeboten werden.

 Transport/Logistik Hier geht es zum einen um die Frage, ob Gäste im Hotel oder Gästebett übernachten sollten. Zum anderen ist die Organisation der Anfahrt der Gäste sowie ggf. deren Rücktransport zu klären. Je nach Umfang sollte hierfür auch eine Zusammenlegung einzelner Gruppen in Betracht gezogen werden.

 Geschenke In diesem Themenblock sind insbesondere Maximalgrenzen für Anzahl oder Kosten festzulegen. Daneben können Richtwerte für die Verpackung aufgestellt werden: Muss sie biologisch abbaubar sein? Sind Alufolie und Zeitungspapier zulässig? Sind bei Recycling des Vorjahrespapiers zwingend Tesastreifen zu entfernen?


Alle nötigen Arbeitsschritte und Beschlüsse werden im Detail schriftlich festgehalten und mit Deadlines sowie geschätzten Kosten versehen. Sehr wichtig ist auch die Benennung eines Verantwortlichen für jeden Arbeitsschritt. Der Masterplan 'MERRY Xmas' ist dem Lenkungsausschuss zur Genehmigung vorzulegen.

Die Aufstellung des Masterplans, seine Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss sowie der Einbezug der weiteren Mitglieder des MERRY-Teams sollte etwa 2 Monate vor dem Event abgeschlossen sein – zum Zeitpunkt X-mas minus 60.
X-mas minus 30: Implementierung


In der Implementierungsphase wird der Masterplan abgearbeitet. Der Einhaltung des ausgearbeiteten Zeitplans muss hier oberste Priorität beigemessen werden. Der Beginn der Implementierung ist bei X-mas minus 30 anzusetzen.

Das MERRY-Team sollte sich in dieser Phase mindestens zweimal wöchentlich abstimmen. Der Lenkungsausschuss sollte einmal wöchentlich tagen, die Zwischenergebnisse sichten und bei Bedarf absegnen.

Die heiße Phase des Projekts beginnt bei X-mas minus 10. Aufgrund der wachsenden Komplexität ist nun eine tägliche Telefonkonferenz des MERRY-Teams anzuraten. Diese Maßnahme ermöglicht es, die Fortschritte gegenüber dem Arbeitsplan zeitnah zu messen. Abweichungen vom Masterplan werden so unmittelbar sichtbar. Für Problemfälle wie "Puten sind aus" oder "Blautannen liegen 300 Prozent über dem Zielpreis" lassen sich auf diese Weise rechtzeitig Gegenmaßnahmen definieren – "Umsteigen auf Grillhähnchen" oder "Plastikbaum als dauerhaftes Back-up" wären praktikable Lösungsansätze. Der

Lenkungsausschuss sollte zusätzlich zweimal wöchentlich durch den Stand der Vorbereitungen geführt werden.
'Xmas minus 1': Am Vorabend des Events trifft sich das MERRY-Team zu einer finalen Ablaufbesprechung und – soweit nötig – zu einem Probelauf. Gerade die im Unterhaltungsprogramm ggf. vorgesehene Hausmusik verlangt nach einer Generalprobe, um signifikante Abweichungen vom Erwartungshorizont des MERRY-Teams vorzeitig zu erkennen. Es empfiehlt sich eine kurze Zusammenkunft mit dem Lenkungsausschuss, die dieser für eine motivierende Rede nutzen sollte, um die letzten Reserven des MERRY-Teams zu mobilisieren.

Xmas-Abend: Zum Zeitpunkt des Events selbst gilt es für den Lenkungsausschuss, mäßigend und beruhigend auf alle Beteiligten einzuwirken, da das Projektteam unter höchster Anspannung stehen wird. Bei sorgfältiger Abarbeitung des Masterplans kann jedoch in der Regel auf die Qualität der Planung und die Effektivität der Teamarbeit vertraut werden. Alkohol kann, in Maßen eingesetzt, zusätzlich zum Gelingen des Events beitragen. Allerdings ist hier auf die Einhaltung festgelegter Obergrenzen zu achten, um kontraproduktive Wirkungen auszuschließen.




X-max plus 14: Team-Event zur Evaluation


Mit zweiwöchigem Abstand zum Event sollte das MERRY-Team zu einem De-briefing zusammentreffen. Es gilt, die Vorbereitungen und das Erreichte Revue passieren zu lassen, die Kostensituation zu bilanzieren und das Gelernte aufzuarbeiten. Dies bietet dem Lenkungsausschuss auch die Gelegenheit, sich beim MERRY-Team zu bedanken und es auf die Vorbereitung des nächsten Festes einzustimmen. Ein gutes Essen und eine heitere Atmosphäre erleichtern die Durchführung dieses Abschlussmeetings. Ein symbolisches Geschenk trägt ebenso zur Motivationssteigerung bei. Möglich sind etwa eine personalisierte Urkunde oder ein T-Shirt mit dem Aufdruck "We survived Xmas 2014".

Ihr
Competence Center "MERRY"  
 






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