Projekt "MERRY" - More Efficient Rewarding and Relaxing Yuletide - so wird Weihnachten ein Erfolg...

Nach dem Fest ist vor dem Fest...

es ist erneut soweit: Weihnachten steht unmittelbar vor der Tür und einige sind wieder einmal vom vorfestlichen Stress gepackt. Um das künftig zu vermeiden, haben wir als echte Berater das Kompetenzzentrum "MERRY" ins Leben gerufen. Es soll dabei helfen, das Fest perfekt vorzubereiten...

Ausgangssituation


Der jährlich wiederkehrende Event Weihnachten (X-mas) ist von enormer Bedeutung für die einzelnen Familien (Funktionseinheiten) genau wie für die Volkswirtschaft insgesamt. Umso mehr fällt auf, dass der Organisationsbedarf gerade im Vorfeld dieses Events meist stark unterschätzt wird. Trotz periodischer Wiederkehr verfallen selbst weihnachtserfahrene Eltern (Einheitsmanager) Jahr für Jahr in alte Fehler. Die Folgen reichen von drastischen Einbrüchen in der persönlichen Zufriedenheit bis hin zu signifikanten Einbußen an Familienfrieden. Aus Geschenkefrust wird ein Motivationsloch, das zu Produktivitätsverlusten in Milliardenhöhe führt. Eine Optimierung in diesem Bereich kann folglich enorme Potenziale erschließen.
Projektansatz


Mit dem Projekt "a More Effective, Rewarding and Relaxing Yuletide" (MERRY) trägt Roland Berger Strategy Consultants entscheidend dazu bei, Effektivität und Effizienz des Weihnachts-Events zu steigern und die skizzierten Probleme zu vermeiden. Durch Auswertung von über 5.000 Beispielfällen ist es gelungen, die Erfolgsvoraussetzungen und Best Practices für ein idyllisches Fest zu isolieren und für Anwender nutzbar zu machen. Dabei setzt MERRY konsequent bei Funktionseinheiten mit mehr als 2 Mitgliedern an. Es befähigt sie, das Fest professionell vorzubereiten, erfolgreich zu realisieren und die harmonische Feststimmung nachhaltig in das Alltagsleben zu integrieren.




Projektablauf


Das Projekt unterteilt sich in vier Phasen:

 Phase 1 dient der Erarbeitung einer detaillierten Problemdiagnose und der Aufstellung der Projektorganisation

 In Phase 2 wird ein "Masterplan X-mas" erstellt

 In Phase 3 wird dieser Masterplan implementiert

 Phase 4 dient der Evaluation des Events sowie des gesamten Projekts.
X-Mas minus 100: Diagnose und Projektorganisation


In dieser Phase wird die Problematik im Einzelfall genauer beleuchtet. Die bisherigen Erfahrungen zeigen eine vielfach ähnlich gelagerte Problemstellung: Die gesamte Funktionseinheit nimmt an, dass die Weihnachtsvorbereitungen dem Mitglied obliegen, das in tradierten Funktionszusammenhängen auch das Tagesgeschäft organisiert. Der Ausspruch "Mutti macht das schon" ist ein sicherer Indikator für diese Annahme. Unsere X-mas-Analysen zeigen: Dies wäre eine klare Fehlorganisation. Die Betrauung eines einzigen Familienmitglieds mit sämtlichen Festaufgaben führt zu suboptimalen Ergebnissen. Ursachen sind Prozessfehler durch Überkomplexität und extrem ungleichmäßige Kapazitätsauslastung. In 78% aller untersuchten Misserfolgsfälle ist mangelhafte Arbeitsorganisation für das suboptimale Weihnachtserlebnis aller Beteiligten verantwortlich. MERRY sieht daher die Etablierung einer effizienten Projektorganisation vor:
 Ein Projektteam MERRY kümmert sich federführend um die Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle sämtlicher Maßnahmen. Dabei bezieht es mehrere Mitglieder der Funktionseinheit wie auch externe Lieferanten und Dienstleister mit ein. Für den Erfolg ist es entscheidend, die Mitglieder des MERRY-Teams nicht ausschließlich aus dem Kern der Funktionseinheit zu rekrutieren. Auch sonstige im Haushalt mitfeiernde Verwandte sollten berücksichtigt werden. Die ideale Teamgröße liegt bei 3-5 Mitgliedern. Als Leiter des Projektteams (MERRY-Manager) bietet sich das Familienmitglied mit der größten X-mas-Erfahrung an. Dabei sollte das Alter als Basisgröße dienen, die Qualität der vergangenen Events jedoch ebenso berücksichtigt werden. Wichtig für den Projekterfolg ist eine konsequente Aufgabendelegation. Der MERRY-Manager koordiniert, berät und überprüft. In die Realisierung ist er selbst nur dort eingebunden, wo andere Teammitglieder für die jeweilige Aufgabe (Tannenbaumauswahl, Einkauf der Bio-Preiselbeeren, Friseurtermin etc.) nicht qualifiziert sind. Das MERRY-Team berichtet regelmäßig über seine Fortschritte an einen Lenkungsausschuss.

 Der Lenkungsausschuss steht dem Projektmanager bei der Entscheidung über wichtige Meilensteine zur Seite. Erfahrungsgemäß kommt es im Verlauf von X-mas-Projekten immer wieder zu Unstimmigkeiten, wobei die Themen Menüauswahl (z.B. Gans versus Würstchen), musikalische Untermalung des Events (z.B. Tokio Hotel versus Gotthilf Fischer) und Geschenkeauswahl (z.B. Play Station versus analoger Welt-Almanach) besonders im Vordergrund stehen. Der Lenkungsausschuss übernimmt in diesen Fragen die übergreifende inhaltliche Lenkung des Projektes: Er legt die Arbeits- und Aufgabenbeschreibung für das MERRY-Team fest, kontrolliert die Fortschritte des Teams, teilt die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel zu und trifft verbindliche Regelungen in allen Konfliktfällen. Mitglieder des Lenkungsausschusses sind in der Regel die mitfeiernden Großeltern, die den "Grey Hair Factor" in die Vorbereitungen einfließen lassen können.


Der Kick-off des Projekts, die Bildung des MERRY-Teams, sollte 100 Tage vor dem Fest erfolgen – zum Zeitpunkt X-mas minus 100.
X-Mas minus 60: Erarbeitung des Masterplans "MERRY X-mas'


Die erste Aufgabe des MERRY-Teams besteht in der Aufstellung eines Masterplans mit folgenden Themenblöcken:
 Agenda Hier wird der Grobablauf des Events festgehalten. Optionen sind zum Beispiel "Geschenke – Essen – gemütliches Beisammensein", "Essen – Singen – Geschenke" oder "Singen – Geschenke – Essen".

 Speisen und Getränke


Dieser Themenblock umfasst die Speisenfolge und die Sitzordnung. Bei Bedarf können auch Sonderfragen geklärt werden, wie beispielsweise "Kann es der Gesamtstimmung dienlich sein, wenn zur Bescherung ein Grog genommen wird?"
 Baumdekoration Hier werden Fragen nach Tannenart und Baumschmuck behandelt. Das sensible Thema wird häufig intensiv diskutiert. Konfliktlinien sind z.B.: Gotik-Kugeln versus Silber-Schmuck versus ganz bunt oder echte versus elektrische Kerzen. Die Lösung der Fragestellungen wird sich ganz wesentlich nach der demografischen Zusammensetzung des Haushaltes richten.


　
 Unterhaltungsprogramm Dieser Themenbereich bietet vielfältige Möglichkeiten. Klassische Programmpunkte sind z.B.: Blockflötenkonzert der eigenen Kinder, Einladung der Nachbarskinder zu einem Hauskonzert, gemeinsame Brettspiele oder der TV-Krimi nach eingenommener Mahlzeit. Bei der Bewertung der Alternativen spielen Nervenstärke, instrumentale Expertise, Traditionsbewusstsein und Sentimentalität eine ebenso entscheidende Rolle wie physische Gegebenheiten (Hör-, Seh- und Sitzvermögen etc.).

 Bescherung Eine typischerweise unter diesem Programmpunkt zu beantwortende Frage ist, wer die Geschenke austeilt. Diese Aufgabe ist in der Regel dem jüngsten Mitglied der Funktionseinheit zuzuordnen. Außerdem zu klären ist, ob die Verpackung sofort aufgerissen werden darf oder ob gewartet werden muss, bis alle versorgt sind. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass Dankesbezeugungen zeitnah erfolgen und auch bei Schenkung von Krawatten, Socken und Haushaltsgeräten überzeugend dargeboten werden.

 Transport/Logistik Hier geht es zum einen um die Frage, ob Gäste im Hotel oder Gästebett übernachten sollten. Zum anderen ist die Organisation der Anfahrt der Gäste sowie ggf. deren Rücktransport zu klären. Je nach Umfang sollte hierfür auch eine Zusammenlegung einzelner Gruppen in Betracht gezogen werden.

 Geschenke In diesem Themenblock sind insbesondere Maximalgrenzen für Anzahl oder Kosten festzulegen. Daneben können Richtwerte für die Verpackung aufgestellt werden: Muss sie biologisch abbaubar sein? Sind Alufolie und Zeitungspapier zulässig? Sind bei Recycling des Vorjahrespapiers zwingend Tesastreifen zu entfernen?


Alle nötigen Arbeitsschritte und Beschlüsse werden im Detail schriftlich festgehalten und mit Deadlines sowie geschätzten Kosten versehen. Sehr wichtig ist auch die Benennung eines Verantwortlichen für jeden Arbeitsschritt. Der Masterplan 'MERRY Xmas' ist dem Lenkungsausschuss zur Genehmigung vorzulegen.

Die Aufstellung des Masterplans, seine Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss sowie der Einbezug der weiteren Mitglieder des MERRY-Teams sollte etwa 2 Monate vor dem Event abgeschlossen sein – zum Zeitpunkt X-mas minus 60.
X-mas minus 30: Implementierung


In der Implementierungsphase wird der Masterplan abgearbeitet. Der Einhaltung des ausgearbeiteten Zeitplans muss hier oberste Priorität beigemessen werden. Der Beginn der Implementierung ist bei X-mas minus 30 anzusetzen.

Das MERRY-Team sollte sich in dieser Phase mindestens zweimal wöchentlich abstimmen. Der Lenkungsausschuss sollte einmal wöchentlich tagen, die Zwischenergebnisse sichten und bei Bedarf absegnen.

Die heiße Phase des Projekts beginnt bei X-mas minus 10. Aufgrund der wachsenden Komplexität ist nun eine tägliche Telefonkonferenz des MERRY-Teams anzuraten. Diese Maßnahme ermöglicht es, die Fortschritte gegenüber dem Arbeitsplan zeitnah zu messen. Abweichungen vom Masterplan werden so unmittelbar sichtbar. Für Problemfälle wie "Puten sind aus" oder "Blautannen liegen 300 Prozent über dem Zielpreis" lassen sich auf diese Weise rechtzeitig Gegenmaßnahmen definieren – "Umsteigen auf Grillhähnchen" oder "Plastikbaum als dauerhaftes Back-up" wären praktikable Lösungsansätze. Der

Lenkungsausschuss sollte zusätzlich zweimal wöchentlich durch den Stand der Vorbereitungen geführt werden.
'Xmas minus 1': Am Vorabend des Events trifft sich das MERRY-Team zu einer finalen Ablaufbesprechung und – soweit nötig – zu einem Probelauf. Gerade die im Unterhaltungsprogramm ggf. vorgesehene Hausmusik verlangt nach einer Generalprobe, um signifikante Abweichungen vom Erwartungshorizont des MERRY-Teams vorzeitig zu erkennen. Es empfiehlt sich eine kurze Zusammenkunft mit dem Lenkungsausschuss, die dieser für eine motivierende Rede nutzen sollte, um die letzten Reserven des MERRY-Teams zu mobilisieren.

Xmas-Abend: Zum Zeitpunkt des Events selbst gilt es für den Lenkungsausschuss, mäßigend und beruhigend auf alle Beteiligten einzuwirken, da das Projektteam unter höchster Anspannung stehen wird. Bei sorgfältiger Abarbeitung des Masterplans kann jedoch in der Regel auf die Qualität der Planung und die Effektivität der Teamarbeit vertraut werden. Alkohol kann, in Maßen eingesetzt, zusätzlich zum Gelingen des Events beitragen. Allerdings ist hier auf die Einhaltung festgelegter Obergrenzen zu achten, um kontraproduktive Wirkungen auszuschließen.




X-max plus 14: Team-Event zur Evaluation


Mit zweiwöchigem Abstand zum Event sollte das MERRY-Team zu einem De-briefing zusammentreffen. Es gilt, die Vorbereitungen und das Erreichte Revue passieren zu lassen, die Kostensituation zu bilanzieren und das Gelernte aufzuarbeiten. Dies bietet dem Lenkungsausschuss auch die Gelegenheit, sich beim MERRY-Team zu bedanken und es auf die Vorbereitung des nächsten Festes einzustimmen. Ein gutes Essen und eine heitere Atmosphäre erleichtern die Durchführung dieses Abschlussmeetings. Ein symbolisches Geschenk trägt ebenso zur Motivationssteigerung bei. Möglich sind etwa eine personalisierte Urkunde oder ein T-Shirt mit dem Aufdruck "We survived Xmas 2014".

Ihr
Competence Center "MERRY"  
 






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Leaders Parliament: 2014 in Review

Ukrainians expressing support for siding with the EU

Every two weeks, together with Die WELT Group, we ask 500 German CEOs for their opinion on emerging topics that move the economy and society.  In the retrospect, the year 2014 was marked by crises and wars in Iraq, Syria, Libya, Afghanistan, and Ukraine. Back in February two-thirds of Germany's top managers called for financial support for Kiev, to ensure stability in the country and in Europe. After the horrible crash of flight MH17, two-thirds of our managers voted for tougher sanctions against Russia and already assumed that the conflict will continue. Most of them were expecting sanctions of one to two years duration. Sanctions have already had an adverse effect on the Russian economy - the ruble crashed to a historic low, and the Russian central bank needed to intervene with over USD 1.5 billion to stop further deterioration.

Our Leaders Parliament showed good intuition for trends and their impact, also on other issues:

Protection of data privacy in Europa - Help is on the way in the digital jungle:
Thus, the overwhelming majority of our members advocated the creation of new European standards for data protection that will make it harder for countries outside the European Union to spy on data streams on the continent. More than 84% believe that more stringent privacy protection is needed in Europe. Online security must not remain a matter of trust. First drafts of a Schengen routing have already been organized by Deutsche Telekom.

Agenda 2025 for Germany:
Growth prospects and optimism seem to be unbroken in Germany. Despite all the crises, for our Leaders Parliament members, Germany's economy had been steadfast. In August 57% were of the opinion that the recovery had already developed enough momentum to cope with minor setbacks. Some critics urged to take advantage of the current favorable situation to lay the foundation for future growth. We have to define goals and measures, back up public finance, modernize tax and welfare systems and expand education and infrastructure.  Over 95% of our members felt the same. Bad debts must be reduced and the economy must be positioned for new challenges, such as the Digital Economy. For nearly 50% of respondents, this is a challenge for policymakers, as it was with the agenda of 2010.

Celebrations after winning the World Cup in Brazil

54, 74, 90 ... 2014:
Although the German national football team earned their fourth star in Brazil, our top managers were initially less euphoric at the impact of the FIFA World Cup on the German economy. Nearly two-thirds of our respondents said that the impact of the World Cup is overestimated on consumers and the economy - and they thus showed remarkable sense. A short time later, leading economic research institutes lowered their growth forecast for 2014 significantly. However, Germany took the title as the most popular country in the world and is now, according to a GfK survey, the country with the best image worldwide. This topnotch image is not only based on our political leadership role in Europe or on our strong economy; it is also a result of our athletic, creative and excellent performance in Brazil.

Wishing you a merry Christmas and a prosperous New Year.

Best,

TO

Image credit:  wikimedia.org

How can CEOs keep their jobs? Five new rules of perception

1. Bad perception can kill careers

 

Despite excelling in terms of share price, profits and sales, CEOs are never secure in their jobs. More than 70% of the CEOs analyzed in a study recently conducted by Roland Berger Strategy Consultants were fired due to perception problems. Some examples of these problems are the stakeholders’ loss of confidence in the leaders’ vision and strategy or a general loss of trust in the CEOs’ moral compass and integrity. Perception has become increasingly important in the course of the transformation of the media, the press and the public. An executive's effective management of his or her perception can be existential.

2. Perception management is an asset

It is not only the CEOs themselves who suffer from bad perception but so too the businesses that they lead. An executive's perception is no longer his or her private problem; it has become a liability for the company and needs to be treated as an asset. Today CEOs are living in increasingly unreliable and challenging circumstances in which they not only need to perform well, they also need to be the company’s guiding light, integral persons who lead the way and provide orientation, convey a clear and strong vision and are trusted by their stakeholders to make the right decisions for the company. Thus every executive should make perception management a key task on his or her personal agenda and an integral part of the core business, involving the best communication minds in the firm.

3. The 360-degree reputation is outdated

Today a tiny slip can lead to shitstorms or a full-blown scandal. A thoroughly constructed image can be destroyed on the spot, while a long-cultivated reputation may well be worthless tomorrow. This is exactly why it is fundamental to strategically manage perception – beyond the 360-degree approach. What a CEO needs is quick-(re)action-force-style tactics: the creation of many isolated encounters providing a specific image – which can change very fast – rather than the continuous communication of the same message.  

4. Develop a personal perception plan

Nowadays CEOs need personal perception plans tailored to situational use that can be a guide for their communication specialists to step in at any second and provide help with unforeseeable problems. This plan, after an assessment of a CEO's current standing, directly and accurately helps to counter the deficiencies based on the situation and efficiently implements when, where and how to act and react to the challenges of today's VUCA-world. Three channels, of which each possesses a particular effect, help to operationalize it. Bought, earned and owned channels can quickly infuse influence and create the desirable picture on the spot when the appropriate channel for the specific aim is applied.

5. Maximize your perception systematically

Roland Berger Strategy Consultants is currently developing a model that dissects the most important values on which perception is based – trust and strategy – and translates them into a list of indicators that are easy to grasp and measure. It allows clients to identify a CEO's current perception and the key challenges through qualitative media analyses and to align them with the strategy of the company and the executive. The indicators – conceptual expertise, self-reflection, adaption, continuity, reciprocity and social engagement – can be influenced through the three above mentioned channels. This systematic approach can save a successful career from failure through perception.

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Image credit: pixabay.com

Thought Leadership: CEOs, forget about 360° reputation – the new rules...

Thought Leadership: CEOs, forget about 360° reputation – the new rules...: Not too long ago, CEOs were taught to painstakingly build a positive reputation. They were told this required a full-on, long-term, 360-de...

CEOs, forget about 360° reputation – the new rules are different

Not too long ago, CEOs were taught to painstakingly build a positive reputation. They were told this required a full-on, long-term, 360-degree approach that covered all stakeholders and provided a consistent image to everyone, that merited trust, and was marked by the CEOs' confidence and constructiveness. But: The world has changed, and the concept of reputation is among the many victims. Here are four pieces of advice CEOs need to cling to in order to survive under the new circumstances.

The right communication can boost a CEO's perception

1. Recognize the new parameters

Predicting a CEO's future behavior seems more important than ever now that even a tiny slip can lead to shitstorms or a full-blown scandal. A thoroughly constructed image can be destroyed on the spot, while the cultivated reputation may well be worthless tomorrow.

More importantly, the reality we perceive is no longer built on long term perception. It is the result of small, often singular encounters with a specific impression or information with tremendous consequences for the way an image is constructed or deconstructed. "Whatever we present as political challenges, the public demands the immediate proof - with a photo, a video or something that provides authenticity", complained a US politician recently. "It is not about studies and figures any more, it is about instant images".

2. Acknowledge that you have a vital communication role, both internally and externally

Many CEOs persist in the thinking that theirs is solely a management job. Heavy as that role may be, they must do more; otherwise they will most likely act along common patterns which lead to top managers’ firings. Internally, the CEO should be aware that the way they communicate, including the tools they use to transmit their message, can greatly influence his or her perception and build up internal trust if done the right way. Externally, the CEO is the company's public face. Being unaware of one's environment or how to communicate with it diminishes the stakeholders and the public’s trust in the manager and seriously hurts his or her perception over time. Today the possibilities for the company to experience perception-problems or full-blown scandals are higher than ever: These are moments when only the highest-ranking person in the firm, and not the designated spokesperson, can ably speak for the company. When that happens, the CEO should be ready.

3. Understand that perception is the business

Gone are the days when communication in order to create a favorable image was just something the CEO had to concentrate on from time to time. In today's VUCA-world it is an integral part of the core business, involving the best communication minds in the firm and installing not a long-term, 360-degree approach but rather quick-(re)action-force-style tactics. This is what the change from reputation to perception is about: The creation of many isolated encounters providing a specific image – which can change very fast – rather than the ongoing penetration of the same message.

4. Know when you need help

Thinking this new paradigm true, it needs new approaches to corporate and personal communications. Otherwise, the striving for reputation can kill promising careers – as we have shown in our study. Not all CEOs are talented communicators or are savvy in the face of persistent journalists. In fact, few CEOs actually relish the harsh spotlight that is fixed on them. CEOs should consider up-to-date communications training to help them master the new challenges of the VUCA-world and develop a personal communication style that creates specific messages and images at the right times.

Image credit: wikimedia.org